l 能力维度。 IPMA ICB包含构成“能力之眼”的三个能力维度。这三个能力维度均完全地适用于上述的三个领yu（项目管理、项目集群管理和项目组合管理）。l 三个能力维度：n 行为能力。是指成功参与或领导一个项目、项目集群或项目组合所需的与人相关和人际关系相关的能力。n 技术能力。是指使项目、项目集群或项目组合成功而使用的具体的方法、工具和技术。n 环境能力：是指可用于支持个人与环境交互的方法，工具和技术，以及yin领个人、组织和社会发起或支持项目、项目集群和项目组合的理论依据。 由于早期采用项目管理的企业性质（军事、公共设施、建筑行业），因此项目管理是在一个强化成本核算的环境中发展起来的，并且重点关注项目规划和控制，这就比较强调项目管理科学，即硬技能方面。这种项目管理就是我们认为的“传统的”“经典的”项目管理。然而，工程合同项目风险管理，真正的现实是这可能仅仅代表该学科发展生命期中的早期演变阶段。近来的项目管理几乎应用于所有的行业并跨越所有的职能。想提高项目绩效？你可以这么做！原创： ?项目管理评论 2017-07-10小P说对于渴望提高项目和项目集执行能力的公司而言，方向是显而易见的：致力于在战略层面发展PMO，在战略制定和执行过程中，将PMO视为合作伙伴，从长远意义上深耕细作。文/美国项目管理解决方案公司（PMS）? ? ? ? ? 译/焦英博? ? ? ? ? 审校/焦春芳美国项目管理解决方案公司(PMS)研究机构在2007年次调查了组织机构内部项目/项目管理办公室(PMO)的实施状况。在2016年调查中，我们再次审视了PMO，它已经成为项目交付过程中标准化公司实践的核心组织结构。这项研究将帮助我们理解PMO的发展趋势，指出在当前复杂、变化的时代组织成功发展的解决方案。成熟的PMO将脱颖而出在第五次研究(每两年一次)中，我们发现PMO巩固了其在当今组织机构中的战略伙伴地位。大多数组织机构已有PMO或计划在下一年度成立PMO;成立五年以上的PMO所带来的职责扩展和成果提升是异常显著的。PMO的价值很少被组织机构质疑，并且它们更倾向于参与影响战略规划、治理和项目组合管理的任务。一些较为成熟的PMO不仅仅影响了项目和项目集，使其成功，还影响了整个公司的成功。这些成熟PMO的成绩为仍在探索期的PMO提供了成功的模型。PMO已经成为组织机构的标准特征：85%的受访公司均设有PMO，这一数据与2014年的调查结果相比上升了5%。其中30%没有PMO的公司计划在明年设立PMO，这和2014年调查结果相同。与其他行业相比，服务行业(70%)设有PMO的比例较低。设有PMO的制造公司的比例显著上升(2016年93% vs 2014年78%)。PMO继续成熟——随之越来越智慧。PMO的平均设立年限是5年(2014年为4年)，其中， 56%的PMO设立年限为5年及以上(2014年为47%)。然而，还有24%的PMO设立年限不超过2年(与2014年的30%相比有所下降)。更重要的是，PMO的设立年限和其能力之间有着直接且紧密的联系。高绩效组织机构中的PMO平均设立年限高于低绩效组织机构中的设立年限(6年 vs 3年)。大多数PMO向副总裁或更级别的领导汇报，49%的PMO直接向首席级别的领导汇报。总体上，PMO关注项目管理和战略执行，质量项目风险管理，这非常有价值。实施治理流程和项目管理标准及战略、调整项目符合战略目标、项目组合跟踪及教练与辅导是PMO的首要职能。成熟PMO创造更多价值一般来讲，PMO的职能越大，其每年承担的项目越多并且每个项目的预算越高。高绩效公司每年承担的项目数量(85个)远远高于低绩效公司承担的项目数量(50个)，并且其项目的预算较低(40 万美元 vs 50万美元)。这说明职能越大的PMO清楚将项目分解成更小、更可管理的工作是降低项目失败率的重要方式。事实上，与低绩效公司相比，高绩效公司的项目失败率降低的更多(28% vs 17%)。应对项目问题的更大的敏捷性可能在这种提高中也起了重要作用， 因为所有的PMO如今都在使用敏捷方法。● 公司每年承担的项目的平均数量(40个/55个/100个)随着公司规模的增大而稳定与显著地增加。● 相较于大公司，项目风险管理，小公司的项目平均预算(10.4万美元/50万美元/50 万美元)明显较少。● 项目预算比2014年有所下降(43万美元到36万美元)，但是每年从事的项目数量增加了(从60个到75个)。● 信息企业作的项目数量明显少于其他行业的公司，且预算。● 尽管承担外部项目的PMO年从事的项目数量(50个)少于承担内部项目的数量(75个)，但是他们的平均预算更高一点(37.5万美元 vs 36 万美元)。● PMO年平均预算50万美元，项目年平均预算1千万美元。由此可见，PMO预算平均是整个项目预算的5%，比2014年上涨了0.6%。成熟的PMO擅于管理项目经理尽管公司仍然在项目经理是否直接向PMO汇报上仍有些分歧，但是，国际工程项目风险管理， 向PMO汇报的项目经理的比例已经上升(从2012年的42%上升到2014年的49%再到2016年的52%)。整体而言，向PMO汇报的项目经理的比例随着PMO职能的扩展而上升。更重要的是，高绩效公司中向PMO汇报的项目经理的比例高于低绩效公司的汇报比例(68% vs 53%)。● 所有项目经理均向PMO汇报的公司比例从2014年的26%上升到29%。● 项目经理不向PMO汇报的公司比例从2014年的17%上升到25%。● 小公司中项目经理向PMO汇报的比例(90%)要远远高于大公司的 比例(30%)和中等规模公司的比例(70%)。● 服务公司(多为小公司)比其他行业的公司更倾向于让项目经理向PMO汇报。● 关注外部项目的公司比关注内部项目的公司更倾向于让项目经理向PMO汇报(69% vs 46%)。● 大多数(85%)但非全部，PMO设有PMO总监或PMO经理。● PMO员工有丰富的经验----平均工作经验10年;几乎一半(45%) 都有PMP认证。● PMO的职能和绩效与PMO员工的经验似乎没有关系。● 一半以上(58%)的PMO使用合同资源来管理项目/项目集(比2014年略有下降)。● 14%的PMO使用合同资源管理其职能(比2014年下降5%)。● IT行业的PMO更倾向于使用合同资源来管理项目/项目集。成功的PMO负责培训一半以上(60%)的PMO都有相应的项目管理培训程序(比2014年上升了11%)。高绩效公司PMO设有培训程序的比例高于低绩效公司(85% vs 38%)。尽管年平均培训时间(5天)和2014年相同，但是高绩效公司PMO (8天)和低绩效公司PMO(3天)每年提供的平均项目管理培训时间有很大的差距。PMO的能力与其是否已建立项目管理职业发展通道以及是否提供项目管理培训有直接联系。高绩效公司的PMO已建立项目管理职业发展通道、提供项目管理培训及评估项目经理能力的比例要远远高于低绩效公司的PMO。 国际工程项目风险管理-项目风险管理-华鼎维赢由华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司提供。华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司（www.pmcollege.com.cn）在创意设计这一领域倾注了无限的热忱和热情，华鼎维赢一直以客户为中心、为客户创造价值的理念、以、服务来赢得市场，衷心希望能与社会各界合作，共创成功，共创。相关业务欢迎垂询，联系人：吴融。 产品：华鼎维赢供货总量：不限产品价格：议定包装规格：不限物流说明：货运及物流交货说明：按订单
