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1、公牛制度补偿家庭作坊的“后天缺乏”
阮立平用“后天缺乏”来描述本人的企业——带着家庭作坊的基因。
慈溪的插座多是家庭作坊消费形式，爲了弱化企业的家族颜色，公牛在学习国外管理形式的进程中，探索出一套共同的公牛管理制度。
一是组织架构体系，公牛集团现有4个公司，6个中心，包括研发中心、运营中心、财务中心、人力资源中心、推销中心和中心，从休息用工到反恐平安、从消费到环境都逐个正轨化。二是质量管理体系，从方案设计到售后效劳，公牛集团拥有190人的质量管理团队，经过超百道的严苛检测顺序。
“管理没有，只要适宜。”阮立平对公牛的管理标准但不僵化，推进着公牛疾速生长。
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2、牛奶可乐怎样卖，插座就怎样卖
竞争，渠道爲王。
从一开端，公牛就绕开了商场，树立本人的分销、零售渠道，并不时细化。在3000多个县级城市中，有一半的市场做到了县、镇、村三级渠道全掩盖。
而在乡镇乡村市场，爲了无效进步销售额，公牛匠心独运，对渠道停止古代化晋级，从不同类型渠道的分销战略、经销商战略、终端展现推行，到销售团队管理几个方面片面塑造运用古代推广竞争的形式。
各地经销商辨别统计好区域内的批发店，把插座放在卡车里，一家一家去派送，“你要我就给你”，而不是“你要就来我这里买”，就像可口可乐的送货员一样。
“牛奶怎样卖，可口可乐怎样卖，插座就怎样卖”，经过3年的渠道协作，公牛插座的销售渠道和网点迅速打破超市、家电卖场、电子城、五金店和小卖店等多种属性的，构成50多万个销售点，几千辆汽车分区域穿越其间。
