4.运用多种沟通方式项目管理者联盟项目沟通应该以各种形式进行，包括正式的、非正式的、书面的、电子的、口头的，等等。正式的、书面的沟通当然是非常重要的，但仅有这些又是远远不够的。各项目相关方之间，尤其是项目团队内部，还需要大量的非正式的、口头的沟通。 我在鲁布革水电站工作时，曾经去澳大利亚雪山工程公司实习，并在实习期间参加过几次项目午餐会。午餐会是由某一个或几个团队成员自愿发起的。他(们)事先发出一个通知，邀请大家利用某个午餐的时间，一边吃饭，一边聊聊项目的进展情况。这是一种很好的非正式的沟通方式。当今，电子网络的发展为项目沟通提供了很好的条件。我们可以为项目建立一个的网站和即时聊天群，工期管理，用来公布项目信息，寻求各项目相关方对项目的反馈意见。项目管理者联盟 3、加强合同履行过程控制与索赔管理项目在履约过程中，一方面要认真分析研究合同，正确行使合同赋予的权利;另一方面，要重视合同履约过程中的索赔管理，随时关注现场动态，做好索赔的各项基础工作，特别是对那些变更新增工程项目，必须有建设单位书面签认的设计图纸变更，并应及时协商确定价格，以便索要工程kuan。 4、加强分包、分供合同的管理在加强总承包合同管理的同时，分包、分供的管理尤其重要。施工企业应根据各企业的实际情况及积累的经验，拟订数份标准合同文本，充分体现业主的大合同及工程特点的不同具体要求，项目工期管理，经过的法律顾问和公司各职能部门的评审，将所有经济业务纳入合同管理，保证合同或协议的质量，真正起到事前监控、quan方位监管的作用。想提高项目绩效？你可以这么做！原创： ?项目管理评论 2017-07-10小P说对于渴望提高项目和项目集执行能力的公司而言，方向是显而易见的：致力于在战略层面发展PMO，在战略制定和执行过程中，将PMO视为合作伙伴，工程工期管理，从长远意义上深耕细作。文/美国项目管理解决方案公司（PMS）? ? ? ? ? 译/焦英博? ? ? ? ? 审校/焦春芳美国项目管理解决方案公司(PMS)研究机构在2007年次调查了组织机构内部项目/项目管理办公室(PMO)的实施状况。在2016年调查中，我们再次审视了PMO，它已经成为项目交付过程中标准化公司实践的核心组织结构。这项研究将帮助我们理解PMO的发展趋势，指出在当前复杂、变化的时代组织成功发展的解决方案。成熟的PMO将脱颖而出在第五次研究(每两年一次)中，我们发现PMO巩固了其在当今组织机构中的战略伙伴地位。大多数组织机构已有PMO或计划在下一年度成立PMO;成立五年以上的PMO所带来的职责扩展和成果提升是异常显著的。PMO的价值很少被组织机构质疑，并且它们更倾向于参与影响战略规划、治理和项目组合管理的任务。一些较为成熟的PMO不仅仅影响了项目和项目集，使其成功，还影响了整个公司的成功。这些成熟PMO的成绩为仍在探索期的PMO提供了成功的模型。PMO已经成为组织机构的标准特征：85%的受访公司均设有PMO，这一数据与2014年的调查结果相比上升了5%。其中30%没有PMO的公司计划在明年设立PMO，这和2014年调查结果相同。与其他行业相比，工期管理，服务行业(70%)设有PMO的比例较低。设有PMO的制造公司的比例显著上升(2016年93% vs 2014年78%)。PMO继续成熟——随之越来越智慧。PMO的平均设立年限是5年(2014年为4年)，其中， 56%的PMO设立年限为5年及以上(2014年为47%)。然而，还有24%的PMO设立年限不超过2年(与2014年的30%相比有所下降)。更重要的是，PMO的设立年限和其能力之间有着直接且紧密的联系。高绩效组织机构中的PMO平均设立年限高于低绩效组织机构中的设立年限(6年 vs 3年)。大多数PMO向副总裁或更级别的领导汇报，49%的PMO直接向首席级别的领导汇报。总体上，PMO关注项目管理和战略执行，这非常有价值。实施治理流程和项目管理标准及战略、调整项目符合战略目标、项目组合跟踪及教练与辅导是PMO的首要职能。成熟PMO创造更多价值一般来讲，PMO的职能越大，其每年承担的项目越多并且每个项目的预算越高。高绩效公司每年承担的项目数量(85个)远远高于低绩效公司承担的项目数量(50个)，并且其项目的预算较低(40 万美元 vs 50万美元)。这说明职能越大的PMO清楚将项目分解成更小、更可管理的工作是降低项目失败率的重要方式。事实上，与低绩效公司相比，高绩效公司的项目失败率降低的更多(28% vs 17%)。应对项目问题的更大的敏捷性可能在这种提高中也起了重要作用， 因为所有的PMO如今都在使用敏捷方法。● 公司每年承担的项目的平均数量(40个/55个/100个)随着公司规模的增大而稳定与显著地增加。● 相较于大公司，小公司的项目平均预算(10.4万美元/50万美元/50 万美元)明显较少。● 项目预算比2014年有所下降(43万美元到36万美元)，但是每年从事的项目数量增加了(从60个到75个)。● 信息企业作的项目数量明显少于其他行业的公司，且预算。● 尽管承担外部项目的PMO年从事的项目数量(50个)少于承担内部项目的数量(75个)，但是他们的平均预算更高一点(37.5万美元 vs 36 万美元)。● PMO年平均预算50万美元，项目年平均预算1千万美元。由此可见，PMO预算平均是整个项目预算的5%，比2014年上涨了0.6%。成熟的PMO擅于管理项目经理尽管公司仍然在项目经理是否直接向PMO汇报上仍有些分歧，但是， 向PMO汇报的项目经理的比例已经上升(从2012年的42%上升到2014年的49%再到2016年的52%)。整体而言，向PMO汇报的项目经理的比例随着PMO职能的扩展而上升。更重要的是，高绩效公司中向PMO汇报的项目经理的比例高于低绩效公司的汇报比例(68% vs 53%)。● 所有项目经理均向PMO汇报的公司比例从2014年的26%上升到29%。● 项目经理不向PMO汇报的公司比例从2014年的17%上升到25%。● 小公司中项目经理向PMO汇报的比例(90%)要远远高于大公司的 比例(30%)和中等规模公司的比例(70%)。● 服务公司(多为小公司)比其他行业的公司更倾向于让项目经理向PMO汇报。● 关注外部项目的公司比关注内部项目的公司更倾向于让项目经理向PMO汇报(69% vs 46%)。● 大多数(85%)但非全部，PMO设有PMO总监或PMO经理。● PMO员工有丰富的经验----平均工作经验10年;几乎一半(45%) 都有PMP认证。● PMO的职能和绩效与PMO员工的经验似乎没有关系。● 一半以上(58%)的PMO使用合同资源来管理项目/项目集(比2014年略有下降)。● 14%的PMO使用合同资源管理其职能(比2014年下降5%)。● IT行业的PMO更倾向于使用合同资源来管理项目/项目集。成功的PMO负责培训一半以上(60%)的PMO都有相应的项目管理培训程序(比2014年上升了11%)。高绩效公司PMO设有培训程序的比例高于低绩效公司(85% vs 38%)。尽管年平均培训时间(5天)和2014年相同，但是高绩效公司PMO (8天)和低绩效公司PMO(3天)每年提供的平均项目管理培训时间有很大的差距。PMO的能力与其是否已建立项目管理职业发展通道以及是否提供项目管理培训有直接联系。高绩效公司的PMO已建立项目管理职业发展通道、提供项目管理培训及评估项目经理能力的比例要远远高于低绩效公司的PMO。 工期管理-工程工期管理-华鼎维赢(商家)由华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司提供。行路致远，砥砺前行。华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司（www.pmcollege.com.cn）致力成为与您共赢、共生、共同前行的战略伙伴，更矢志成为教育、培训较具影响力的企业，与您一起飞跃，共同成功! 产品：华鼎维赢供货总量：不限产品价格：议定包装规格：不限物流说明：货运及物流交货说明：按订单
