杨墨:我如何五个月降800万人民币库存
作为本次咨询目标设置，我们将主目标设为：减少原料与半成品库存30%，提高有效库存与外发价值；副目标设为：毛利率增加５%，提高品质管理效能。以下，我们将分章节说明诊断的问题与相应的解决办法。
第一章 销售管理
第二章 生产计划管理
第三章 生产管理
第四章 采购管理
第五章 外发管理
第六章 仓库管理
第七章 品质管理
第八章 成本管理
第九章 财务管理
第十章 审计管理
第十一章 绩效管理
第一章 销售管理
销售对物流的价值影响，主要是以下列形式存在：
１、销售合同履行未实施销售管理办法，主要依赖各销售员的保管合同文本，例如毛纺厂合同由销售员保管，缺少列表管制与考核的合同履行情况表；羊毛衫厂则主要由主管以不完全的合同，例如出货才作合同，甚至以贸易商合同与购方合同误报公司的合同，缺少市场经济需要的风险管理意识。
改进措施：
目前毛纺厂同意按表列的销售合同履行情况，统计实施对合同管理的改善，并于近日由销售部门相关人员协商调整为本部门的履行情况表，充分显示利用合同实施客户管理的决心，而且毛纺厂现有的资料库系统，强化实施半品库的结算及加工费的汇计后，完全可以实施分批结算损益，这一点走的比耐尔还好（但接受的订单成本核算的事后审计，还不如耐尔）。
而羊毛衫厂由于组织设计（一人销售部门），缺少销售部门的建制，从行销角度来看，整个厂便是贸易商的加工厂，除了依莱尔外，我们几乎没有第一手的客商，我们应该检讨当我们几乎没有对贸易商的正确合同文本下，我们资金回笼的风险在那里？我们对利润的保障在那里？我们的品质意识在那里？而且我们对合同的核准，既缺少成本核算的过程，也缺少财务部门对合同的结算与事后审计，甚至部分合同出货了，都存在价格尚未以合同确认的状态，以致我们很难落实合同管理的工作。因此，强化内贸与贸易部门的竞争作用，几乎是公司实施合同管理的必要配套措施。但这样还不够，因为我们的内贸公司对加盟商的合同条款在收款与退货管理上，也是需要改善的（原规划使代理商存在１００％退货的可能性，希望原合同定期后，尽快改善，新合同也要在收款与退货机制上加以节制）。而外贸公司的相应合同条款，期待在新公司成立后，能依目前市场运作的方式实施透明化管理，并进一步检讨，我们目前与其他贸易公司间，相对不规范的部分。
总之，商品定位与组织设计决定了公司合同管理的形式，合同条件的设计也会影响公司的利润与风险。目前羊毛衫厂的业务管理，主要便是表现为合同管理与出库及资金回收的管理的不足。它的优点是灵活快速，但缺点是缺少对利润的规划与管理，表面上单子越作越多，但从现金基础会计（即收现金才算收入及支现金才算支出）的角度来看，我们的利润可能是要萎缩的。因此，建议在强化合同管理的同时，也就是作好正式合同的同时，也要比照毛纺厂与耐尔，正确实施合同履行情况表的追踪与考核。并严格要求会计作内帐的同时，要调整一份现金基础的损益表（备注处还要说明应收应付账款的品质）；强化实施接受合同时成本核算的备案与建档，作为订单结算损益的基础。内贸则改善目前合同条款；外贸则依市场透明化的管理模式，逐步降低外贸垫款的资金成本与手续费。
２、销售计划（预测）没有实施市场调研、没有进行目标管理。
销售预测是对企业市场推广与应变能力的体检，是目标管理的工具。我们公司与耐尔一样，是订单管理也就是需求管理导向的公司，一般容易忽略实施销售预测的重要性，认为销售接单是对落（跟）单管理，殊不知，仅仅将销售管理定位为客户的订单管理，是造成低值存货增长的主要原因之一（因为缺少产能规划），也是生产瓶颈与利润能未实施优化管理的主要原因。具体表现为公司的生产计划管理与生产管理，及成本控制都会受到重大影响。比较耐尔也是缺少销售预测的情况，我们在生产排程与机台管理的数量化与品质管理等日常管理工作，又出现较大的管理落差。
改进措施：
⑴、请销售部门实施具备市场调研与目标管理意义的销售预测，并作为生产预测的基础。
⑵、计划部则重新规划有小分类的货号及料号（含原料与半品），俾利生产排程时可以自仓库管理系统的进出存模块取得实际的库存资料。
⑶、ERP设计组则要与计划部充分沟通，如何在现有的订单管理程序与机台负荷程序间，制成一个MPS主日程。为销售部门与采购部门的管理决策，提供及时准确的辅助。例如，销售部门可以依据年初的销售预测和实际销售状况进行目标修正，也可以取得目前在库尚可销售的及时情报；而采购部门由于排程计算的生产定额，需再分解为半品与原料的毛需求，并从库存减掉在库数（或在库数减安全量的净在库存，实施时有人工查询库存，但无法直接从资料库取得资料）后计算净采购量。如此，才可以有效降低库存，做到准确交货。
⑷、对非常规原料、非常规半品及批次订单的剩余成品全部定为为价值为０的损耗，于统计库存时应单独统计克重，并于实际销售时，以其他收入－处理废品登帐。目前本公司已将损耗率设算为“实际销售克重/实际投入原料克重”便是充分考虑了订单管理按批结算的管理意义。这是一个很有意义的管理指标，可以考核计划与生产部门的效率。但实施时，最好能将常规成品的常规原料加以区隔，否则为了作库存造成的损耗，便会误以为重大的损耗。
配合建议：
会计部门在计算成本时，依统计资料将该价值为０的损耗一次性摊入该批成本。在进行进出存统计时，各该存货应以价值为０的方式存在。依目前实施的成本计算，我们是不可能作到这么精细，主要原因是材料成本的核算是以比率的方式（部分还是估算的）摊入各批订单的，并不是依物料成本的结转实现的。要能作到真正意义上的分批成本会计，必需将ＥＲＰ的仓库管理模块结合生产管理模块与成本管理模块，才可能实现。尤其是，会计的成本管理处于低效果（不是效率问题，而是结果不准确的问题）运作，如何实施电脑系统的工程规划，协同生产部、计划部、会计部及ERP设计组，作好对物流、损耗与成本归户便成为一个按批成本核算至关重要的步骤。
⑸、对过去决策或管理造成的成品库存应明确范围，并列表规划处理方式与追踪处理成果。
⑹、依１０月分统计了不合格品率为４．６％，损耗率（定义如项次３）为１２％，依生产部门的统计尚可实施到每一批生产的不合格品与损耗，这个信息可以则为对销售部门的报价考核。可以基本结算订单的利润（要准确还需要如项次３的模块整合）。
建议：各该损耗率信息应会销售部门作为报价参考，也就是报价的损耗估算不得低于实际统计的数字，市场允许的话，报价高估的部分实际上是管理带来的效益。
３、小批量的订单尚未实施规范化的报价模式（目前确认了起订量为５００００双，但无小批量的定义）
本公司将５００００双设定为起定量，并就超过一定数量以上给优惠。但对什么为特殊订单（例如小批量或特殊工艺）并未定义，也未对特殊定单的价格给予特殊报价模式。如此一来，便造成小批量生产有增加趋势。经统计如下：①低于１０００双的订单８１６次订单中占了２５次；②低于５０００双的，８１６次订单占了１８９次；③低于１００００万双的，８１６次占了３７８次；④符合起订量的５００００双以上的，８１６次占了１０７次。
经查一般每次订单涉及颜色有５～６种，花型约有４种，平均每次下单约２０００双以上，一班才有１００双左右。而概算每班小于１００双便要产生机台调试、换版等改机情形，其造成的进度落后、质量问题（合格率）乃至投入产出率的损失，是比较严重的。不但造成公司的投入产出率与合格率的下滑，及排单时的不便利，而且也是原料与半成品增加的直接原因。
改善建议：
①定义特殊订单及加价模式，例如实施低于特殊订单量按原价加价３０％；依生产部门与技术部门确认的损耗率为最低损耗基准，实施报价。
②应统计不同订单量下的投入产出率、合格率的实际情况（例如小单客户的年订购总量，衡量有无转单的现象？有无接单的必要？），并就相关的统计值，规划一个包括不同订单量与不同产量下的每批产品成本，并据此计算不同的报价。有了这样的标准，便可以严格执行可操作的特殊订单量。以我们过去的经验，事前决定一个加成的特殊订单价或删除小量的单子，实际上不会造成总量的减少，反而会压迫采购商集中下单或提前下单，导致总量初期减少，但一个季度后便会增加，如此一加一减，反而产生良性循环。
４、强化合同更改造成的成本增加的管理。
从公司的合同管理制度看，本公司缺少――“更改合同时，涉及工艺变更与交期变更，要会生产部门确认可行性，生产部门与采购部门可依成本变更情形，建议提高单价或另外加价的建议，以减少公司排单买料所造成的损害。”的制度设计。当然，此时也要在相关合同说明，一旦涉及更改合同的成本增加时，也要明确协商方式，以减少双方争议。
５、目前仍存在销售部门对色单、包装与打样沟通问题，除应强化销售阶段的管理外，电脑化的异常报告与技术部门参与沟通确认，也是实施改善的空间。
６、目前公司正实施品牌规划，要考虑生产定位与原经销商的冲突与合作模式，价格策略、实施足够的生产调研、法律关系、前端与末端服务的形象策划、商品特性、产品系列、潜在竞争力、竞争厂商、客户端的欲望，并衡量公司现有内贸操作模式，包含生产物流、销售物流、资金流与现金流，可否适应企业定位？市场推广的预算及其分配，都必需谋定而动，否则一旦上市，再实施调整，将造成重大的紊乱。
第二章 生产计划管理
生产计划对本公司的价值影响，主要是以下列方式存在：
１、目前编织车间的机台负荷交期准确性较高，后道处理的交期准确性较低
主要是受到①外发交期管理目前只统计到海宁，外发缺少统计资料（自下月起实施统计），也就是说外发的交期管理尚未到位；②是前道不合格品未将无法改善的不合格品截流，提高了后道处理完工入库的不稳定性；③个性化包装未在销售阶段及时确认，造成包装时间来不及；④后道处理在实施产能规划时，依目前人力状况无法比照机台负荷比对库存，导致规划时忽略了实际上尚有前单未完工的在制品，以致造成生产的瓶颈出现；有的情况还是以产能规划时未将手缝与机缝明确划分，造成机缝有空但手缝满载的现象。在后道的瓶颈，有的可以先规划再外发，有的则因质量要求无法外发，只能将订单展延。
改善建议：
⑴、外发管理目前有台帐，但缺少利用电脑管理的工具，是目前生产管理电脑化运用最低的环节，这需要管理人员工作方法的改善。我们制成的外协总户管理与分户管理表，希望公司能按该表实施交期、品质与数量的管理。
⑵、定义前道不合格品在后道物法改善的部分，并将该部分强制截留，降低后道处理的不合格品率，提高品质管理的稳定性。
⑶、个性化包装在销售阶段即应确认。对尚未出现包装方式与色单的部分，在ERP规划时，可以单独生成，以强化对未下包装与色单的管理，提高管理的效率。
⑷、尽快安排生产部、计划部及ERP设计组实施第一章第４项的MPS的需求确认与模块的设计，提高生产管理的效率；实施前项规划时应将机缝车间与车缝车间分开，并强化外发的模块管理，强化对外发的交期、数量与品质的管理，在开发是也会涉及仓库管理。
２、机台的调试规划，设备管理部门未实施有序的设备维修计划，造成了生产定额出现不可预测的波动，因此在实施电脑化的管理试，应考虑这方面的需求。在未实施设备管理的模块设计前，应强化生产定额的事前通知，如每周一由生产部通知生产定额，再实施计划编制生产确认的程序（后者已实施）。
３、目前实施的日常管理改善，已将退料、退货统计纳入下个月的管理改进。但退货与客诉处理都涉及公司的债权管理，如何实施审批的管理程序，尚未形成管理文件。
改善建议：通过管理办法的讨论与设置，完善管理程序。对于退料、退货、损耗率与投入产出率及转周率的管理性报表，在ERP系统规划时，应加考虑并放在报表管理模块内。
４、目前的生产计划在排程上考虑了成品的期末库存，但很难同时完整考虑半品的库存，并由生产定额规划到半品的净需求，这是造成半品积压的主要原因之一，也是公司必需正视的。在实施MRP的分解与细日程DPS的规划，并配合到机台负荷的细产能规划后，才可能产生有价值的采购量。
５、本公司的计划管理侧重在订单管理与机台负荷管理，并实施了人工查询成品与原料库存，但缺少对原料半品到成品的全自动萃取资料，更缺少以产品为排程标的的主日程到细日程的管理模块，对机台维修也缺少有序安排，使得生产定额的准确性有时间差，其结果便影响了交期。除了上面建议的改善意见外，我们认为当订单改变时，将增加排程的复杂性。因此，还需要增加监控生产动态并可实施生产进度预警的生产动态表。在生产计划管理上的具体报表便包括了生产日报表、生产动态表、MRP分析报表，并下达采购单、制造令、领料单、采购单（含外发通知单）及前述各单的维护。
６、半成品及成品的小分类编码，K3系统未跟上，造成实施时，需人工到库查询大分类下的小分类。这种操作是目前资讯化的障碍，在实施MRP规划时，应充分考虑，否则会产生掉号或高额的人工维护成本。
７、目前半半自动化操作，由于是以订单与机台为管理对象，不能产生以产品为搜寻与统计的对象，会造成在借入借出商品的空白，直接结果便可能产生产品完工与交期延误同时存在。因此，ERP规划时，要就产品的借出入实施调拨管理，其具体的做法，便需要实施以产品为管理对象的MRP分解与产品调拨管理。
第三章 生产管理
生产管理对本公司的价值影响，主要是以下列方式存在：
１、生产预测与生产定额的管理包括机台维修调试，为实施从整体粗预测到细预测的安排。改善建议如生产管理所述。
２、生产管理尚未强化看板管理的作用，未从成品的需求拉动，进行生产的日程管理。在生产计划管理无法实施自动预警的状况下，后道处理的生产便可能产能的瓶颈（求>供）或浪费（求<供）。
改善建议：改善主日程到细日程的管理；或实施由后制程拉动前制程的看板管理。这两种管理模式，一个为从计划与订单分解到生产定额，再从生产定额分解到采购，它考虑了各种工位的提前期与安全库存；另一个则是从后道向前道发出需求指令，逆向到采购的需求，两者主要差别在顺向下指令与逆向下指令，以及对于提前期与安全库存的准确性管理，甚至对供应商关系与批量的问题也有不同的看法。所以，管理方式可以说是不会同时存在的，而他们对于瓶颈缓冲的估计，都有令人遗憾的缺陷。因此，尽快有一种做法是让他们并行管理但也出现了不乏错乱的遗憾。
我们的看法是，以MRP作为排程的逻辑（因为，JIT的管理模式需要较高的管理素质），但强化看板管理的现场管理作用，也就是说它是一种生产管理手段，主要作为交期管理的预警与现场管理的辅助，它不应该是系统的逻辑。但这样产生的瓶颈，可能造成交期与缓冲量问题（这也是为什么很多公司实施ERP管理后，库存仍不能下降的原因――因为各各工位没有节制的宽放），我们认为，在实施时既要分析并总结现况，还要通过对缓充量的评估与修正，来降低安全备料偏高的问题；也要请销售部门在瓶颈时间对采购实施销售预警，并通过期约合同来解决瓶颈问题。
３、对退料、返工的统计、现场的检测以及损耗率与不合格品的统计资料，尚未准确填制，再交由计划输入。对于设备运转率则已在实施中，唯谁来审计车间关于损耗率与设备运转率资料的准确性？我们认为公司必需强化财务部在实施审计报告的功能如后所述。