艰难的努力于换来了“赶超美国”这一理想的实现。到2007年，丰田产超过通用，成为世界一。更令人吃惊的是，就在这一年，日本丰田公司的利润，超过美国三大汽车公司福特、通用、克莱斯勒与德国奔驰、宝马利润的总和。2008年，丰田出现了公司成立70多年来的历史性业绩亏损，可就在这一年，它的对手通用、克莱斯勒却宣告破产。
是什么造就了丰田的神话是什么让弱小的丰田胜强大
现场管理6s
艰难的努力于换来了“赶超美国”这一理想的实现。到2007年，丰田产超过通用，成为世界一。更令人吃惊的是，就在这一年，日本丰田公司的利润，超过美国三大汽车公司福特、通用、克莱斯勒与德国奔驰、宝马利润的总和。2008年，丰田出现了公司成立70多年来的历史性业绩亏损，可就在这一年，它的对手通用、克莱斯勒却宣告破产。
是什么造就了丰田的神话是什么让弱小的丰田胜强大的对手是什么让丰田人在落后的情况下，通过半个多世纪的努力一步一步走向世界汽车制造业的顶峰，称霸球汽车产业又是什么使丰田70多年保持盈利，成为世界汽车制造业赚钱的公司丰田的强大究竟靠的是什么
丰田6S管理体系的成功，是组织文化体系的成功，是对美国式管理体系的突破。那么，我们就不能像大多数研究丰田的书籍一样，掉入精益管理的操作细节，而是要在一个新的高度观察丰田，那就是找到丰田的管理模式入口在哪里。
找到了丰田6S管理模式的入口，我们才会找到管理模式的入口，而找到了管理模式的入口，我们每一家公司才会真正找到自己的归宿，才能把“无根”的浮躁心情平静下来。
即工作环境为所有厂内外有形设备和无形条件的总称
因此，整理、整顿则是将上列工作环境设法整理、清洁使一切物品都能排列整齐，井然有序，让在里面工作的员工都感受到明朗愉快的气氛，从而满足人们的心理需要，达到提率。
日本整理、整顿的含义在开展整理、整顿活动时，由于内容具体而实在，故将整理整顿简化为5个词进行概括，同时给下了非常明确的定义，员工不但一听就懂，而且能做。6S管理活动的重点：修养
从推进层次图中可以看出，整理、整顿、清扫、清洁的对象是“场地”，“物品”。修养的对象则是人，而“人”是企业重要的资源，我们可以从“企业”的“企”字中分析人在企业中的重要，所谓“企”字是由“人”和“止”组成，“人”走了企业也就停“止”，所以在企业经营中，人的问题处置的好，人心稳定，企业就兴旺发达。
没有进行价值流分析
所谓价值流就是一个产品从概念到实际产生、从订单到交付的过程中所需要的部活动，其中包括了增加价值的活动，也包括了不增加价值的活动。
现场摆放物品乱，员工感觉到习惯了，是因为它适应了固有的生产流道，就像湖水和岩石，由于湖水太多，导致湖中的岩石是看不到的，但是看不到不等于不存在。这其中可能有生产不配套造成的、也可能是生产计划安排不合理、也可能是生产流程不顺畅等等原因。
要对整个生产环节有一个局认知，要有总的区域布置图、工艺流程路线图、物流路线图等，在此基础上进行价值流图析。通过价值流图析，分析浪费产生的原因，制定并实施改进计划。
没有制定预算并坚决执行
进行6S管理，必定会购置一些看板、表卡、标识卡牌的物品、必然会规划各区域、必然会制作一些宣传标语等，这些都会用到钱。因此，很多老板，一提到花钱就想到控制成本，不想出钱，导致很多事情一拖再拖，从而半途而废。
有家公司就是这么做的，他们挤压各种成本，甚至到了工人必须共用工具的地步，而且机器也不维护，许多设备运行不起来了，整个工厂脏乱差，给人的感觉就像是已经破产了很多年，没有人管理的样子。
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