供应链管理
1、技术准备
在样衣被确认需要大批量生产时，公司的研发技术部门要进行相关技术工艺文件的前期准备，包含：物料BOM单、大货纸样制作、大货工艺单、大货工时工价及达到该工时的要求。
其中，工艺单和工时工价作为核心技术文件，其内涵和要求，对大货生产指导作用非常重要 。如果前期的技术准备没有做好的话，会使一些产品在大批量生产时很难保证质量和交期。
服装业供应链
供应链管理
1、技术准备
在样衣被确认需要大批量生产时，公司的研发技术部门要进行相关技术工艺文件的前期准备，包含：物料BOM单、大货纸样制作、大货工艺单、大货工时工价及达到该工时的要求。
其中，工艺单和工时工价作为核心技术文件，其内涵和要求，对大货生产指导作用非常重要 。如果前期的技术准备没有做好的话，会使一些产品在大批量生产时很难保证质量和交期。
2、生产计划及安排
根据产品上市计划及制造实际能力进行生产计划及安排，具体包含物料计划下达、生产主计划、月度生产计划、生产安排及管理、生产跟进、物料控制等。这其中的制约因素除了制造工厂外，还有原辅材料供应商。
3、采购供应
按照生产计划，分期分批采购合适的原辅材料并按照预定时间送达制造工厂，包括物料采买、面辅料开发、供应商管理等。如果这方面没有做好用的时间较多往往会造成制造工厂交期拖延的情况。
企业为了让产品拥有性，要配合面料供应商进行本的面辅料开发，如带有自己的LOGO的纽扣，拉链等，家纺产品还往往自行开发花纹等。
4、生产制造
生产制造是供应链管理中的核心环节，包含制造工厂的选择、质量的保证、货期的保证，外协跟单操作等。
作为企业供应链核心环节，制造工厂的合作与产品能否以高质量的形式呈现有着密不可分的联系，一些企业拥有自己的加工厂，同时也进行外部采购。
5、
原辅材料的采购、制造工厂出货、销售环节等，都存在把控质量的问题，因此如何更好的呈现一个好的，需要强大的质量控制系统。如原材料检验、成品入库检验、质量标准建立、售后服务等。
6、仓储物流
制造工厂的多元化，使企业的仓库储存及物品流动环节越来越重要，这其实包含了：成品的仓库储存，货物的运输，货物的管理等。
有研究表明，纤维、纺织、服装以及零售各个独立的阶段在整个供应渠道的巨大成本如果用平均延迟时间（Lead Time）来衡量，从原材料到销售给终消费者手中多达66周，而在这66周的延迟时间中，制造环节只需要11周，有近40周时间花在运输和仓储库存上，其余15周用在店内。因此，反应对决策是至关重要的，对于服装供应链面临的的问题是供应链响应时间过长，应制定实现服装供应链反应和缩短交货期的解决方案。高库存和低客户满足率问题的解决方法在于弹性与速度，即调整供应链各个节点企业预测／计划，对终端市场需求变化作出响应。
供应链成本优化的策略之二：各环节局部成本优化
设计环节、采购环节如何进行成本优化；
下单环节、制造环节、物流环节如何进行成本优化。
供应链成本优化策略之三：部门协同成本优化
部门难以协同的原因分析；
如何从成本角度看待部门协同；
部门协同降低总成本的具体案例分析；
相应核算机制对协同的影响及对策。
如何寻找“成本优化”的改善机会
供应链环节存在的“七大浪费”；
如何寻找等待的浪费、发现搬运移动的浪费；
如何处理不良、重复工作的浪费、处理计划的浪费。
服装供应链管理，大多数认为是对面辅料供应商，各种辅助供应链，物流供应商的管理；其实供应链管理，开发/采购/生产/配发环节，以及质量/货期/库存不达标，看上去是执行问题，究其根源都是计划问题，都是公司内部管理的延伸。
服装供应链管理可以划分为以下几个阶段：初级阶段：供应商不断更换，停留在盲目向供应商提要求阶段，与供应商针锋相对。从内部分析：没有定性，没办法理管内部需求。系统管理阶段：梳理供应商准入，供应商KPI绩效考核，真正利用供应商KPI成绩安排采购及处理生产。从内部分析：给供应商公平竞争管机会，KPI设定维度决定了供应商的管理能力。数据共享，协同管理：ERP/SCM系统上线，核心供应商可以把信息，进度信息等录入系统；上游到下游数据流形成。从内部分析：由自行管控向赋予供应商职能转变，供应商自我管理能力提升。资源整合：供应商与共同体，参与产品研发/开发，关心产品销售，关心供应商营运效益。从内部分析：赋能供应商，整合优势，目标共赢。对号入座，看看处于哪个阶段？
上面提到：“供应链计划”，内部需求是计划，往往内部需求处在“不好管，不敢管，管不了”，采购计划生产计划......这些计划不确定，影响货期/质量/库存，同时也影响整个供应生态系统的效益。所以，“计划”是供应链管理的核心。
（作者： 来源：）
