从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：
1. 认识有误区。
很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或
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从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：
1. 认识有误区。
很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。因为ERP系统涉及了很多IT知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性。迅越ERP的部分使用者江苏徐州精典彩色印刷有限公司昆山市银河彩印有限公司彩迪包装印刷有限公司苏州恒辰印刷科技有限公司南通金彩印刷有限公司丹阳市创意包装彩印有限公司无锡均一印刷有限公司。
为什么上了ERP后，效率反而更慢了呢
ERP诞生之初，是和流程再造（BPR）一同起步的。它们甚至可以说是管理的孪生兄弟。福特公司的结算流程原来有五百名员工，流程再造时，他们大胆打破传统、面向全局、面对客户，把以前人工审核的十四项指标消减到三个指标，结算人员把三项数据输入系统，让系统自动结算转账。如此一来，福特结算部门员工从五百人减少至一百人！以当时年薪二万五千美元计算，一个流程一年就为公司省下一千万美元！若有类别厂商考核者，同类厂商的编号要归纳与同区间有的公司，要对供应商进行类别考核，如要考核所有PVC材料的供应商，要评价他们的交期是否能能够满足企业的需求，有哪些供应商老是出现拖延的情况。
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