关注供应链柔性以及企业的经济性二者之间的平衡问题。供应链柔性以及企业的经济性这两者之间的平衡问题十分重要，为了实现产品供应的灵活性、柔性，往往需要上游的节点企业能够做到小批量、多频次的供货，但当前的生产制造技术之下，很难实现这一生产目标，会浪费商品制造企业的生产能力，不利于企业经济效益的提高，且近年来产品的多样性、差异化在逐漸增加，增加了上游节点企业管理工作的困难，提升
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关注供应链柔性以及企业的经济性二者之间的平衡问题。供应链柔性以及企业的经济性这两者之间的平衡问题十分重要，为了实现产品供应的灵活性、柔性，往往需要上游的节点企业能够做到小批量、多频次的供货，但当前的生产制造技术之下，很难实现这一生产目标，会浪费商品制造企业的生产能力，不利于企业经济效益的提高，且近年来产品的多样性、差异化在逐漸增加，增加了上游节点企业管理工作的困难，提升了企业的管理费用。因此，柔性供应链构建过程中，各个节点企业之间必须要能够相互的联合，在满足服装行业市场需求的同时，实现上游服装制造、原材料生产企业的规模经济，从而促进供应链所有节点企业的共同发展。
服装供应链管理，大多数认为是对面辅料供应商，各种辅助供应链，物流供应商的管理；其实供应链管理，开发/采购/生产/配发环节，以及质量/货期/库存不达标，看上去是执行问题，究其根源都是计划问题，都是公司内部管理的延伸。
服装供应链管理可以划分为以下几个阶段：初级阶段：供应商不断更换，停留在盲目向供应商提要求阶段，与供应商针锋相对。从内部分析：没有定性，没办法理管内部需求。系统管理阶段：梳理供应商准入，供应商KPI绩效考核，真正利用供应商KPI成绩安排采购及处理生产。从内部分析：给供应商公平竞争管机会，KPI设定维度决定了供应商的管理能力。数据共享，协同管理：ERP/SCM系统上线，核心供应商可以把信息，进度信息等录入系统；上游到下游数据流形成。从内部分析：由自行管控向赋予供应商职能转变，供应商自我管理能力提升。资源整合：供应商与共同体，参与产品研发/开发，关心产品销售，关心供应商营运效益。从内部分析：赋能供应商，整合优势，目标共赢。对号入座，看看处于哪个阶段？
上面提到：“供应链计划”，内部需求是计划，往往内部需求处在“不好管，不敢管，管不了”，采购计划生产计划......这些计划不确定，影响货期/质量/库存，同时也影响整个供应生态系统的效益。所以，“计划”是供应链管理的核心。
的优衣库，海澜之家，自己不做研发和生产，只负责营销和店铺管理，直接从工厂拿货，供应链整合能力弱，导致没有个性化，加上更多效仿，导致失去了竞争力。而且海澜对质量管控不参与，进而导致了产量不行，库存高起。
两者的对比，就在于在供应链中的参与度不同，程度不同，而且优衣库的联合研发策略，给供应商带来了价值，这是非常受供应商喜欢的。我们是做软件的，也非常喜欢客户可能提出建设性的需求点，对拓展软件设计思维和提升产品竞争力有巨大的好处。这种合作共赢的局面才是供应链管理的真正的目标，而不是以强凌弱，拼命的去压低供应商的价格。供应商没有利润，就不能保证发展，就会去弄虚作假，反过来伤害企业自身。
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