优胜劣汰是管理供应商的手段：
优胜劣汰几乎成为国内服装供应链管理的法门，尤其在供应商绩效管理的范畴，各个都屡试不爽。实际上，优胜劣汰只是供应链管理的一种手段或者方法，但不应该是目的。究其原因，大概有以下几个方面：首先是供应商绩效指标是否客观和准确，有很多还无法实现数字化管理，还采用部门打分的方式来评定供应商绩效，这就很难保证其准确性；
另外，
服装公司供应链
优胜劣汰是管理供应商的手段：
优胜劣汰几乎成为国内服装供应链管理的法门，尤其在供应商绩效管理的范畴，各个都屡试不爽。实际上，优胜劣汰只是供应链管理的一种手段或者方法，但不应该是目的。究其原因，大概有以下几个方面：首先是供应商绩效指标是否客观和准确，有很多还无法实现数字化管理，还采用部门打分的方式来评定供应商绩效，这就很难保证其准确性；
另外，有的ODM操作方式考核供应商动销或者率，看似合理，实际上供应商一肚子委屈，因为终选款的人还是公司买手，这样难免不够客观；
后，甚至有公司在大货生产过程中随意更改，产前准备及样板确认中故意刁难，终造成供应商绩效不好。
有利于维护形象。许多企业的供应链合作服装生产商较多，各个厂家的质量不可能完全一致，电商在进货过程中往往会选择进货成本较低、生产更快但产量相对较低的供货商，这在一定程度上会损害产品的市场形象，对于行业发展十分不利，因此在实际的供应链管理过程中，电商服装行业必须与供应链伙伴协同管理，以避免竞争、市场串货等不良现象。
有利于巩固上下节点间的协作关系。电商服装销售的供应链的集成化程度较高、传输的速度快，通过柔性供应链管理模式能够保证销售、运输、库存等相关信息的共享，对于提高交货的准时醒，巩固供应链上下合作伙伴之间的关系十分有利。
服装供应链管理，大多数认为是对面辅料供应商，各种辅助供应链，物流供应商的管理；其实供应链管理，开发/采购/生产/配发环节，以及质量/货期/库存不达标，看上去是执行问题，究其根源都是计划问题，都是公司内部管理的延伸。
服装供应链管理可以划分为以下几个阶段：初级阶段：供应商不断更换，停留在盲目向供应商提要求阶段，与供应商针锋相对。从内部分析：没有定性，没办法理管内部需求。系统管理阶段：梳理供应商准入，供应商KPI绩效考核，真正利用供应商KPI成绩安排采购及处理生产。从内部分析：给供应商公平竞争管机会，KPI设定维度决定了供应商的管理能力。数据共享，协同管理：ERP/SCM系统上线，核心供应商可以把信息，进度信息等录入系统；上游到下游数据流形成。从内部分析：由自行管控向赋予供应商职能转变，供应商自我管理能力提升。资源整合：供应商与共同体，参与产品研发/开发，关心产品销售，关心供应商营运效益。从内部分析：赋能供应商，整合优势，目标共赢。对号入座，看看处于哪个阶段？
上面提到：“供应链计划”，内部需求是计划，往往内部需求处在“不好管，不敢管，管不了”，采购计划生产计划......这些计划不确定，影响货期/质量/库存，同时也影响整个供应生态系统的效益。所以，“计划”是供应链管理的核心。
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