优胜劣汰是管理供应商的手段：
优胜劣汰几乎成为国内服装供应链管理的法门，尤其在供应商绩效管理的范畴，各个都屡试不爽。企业必须根据自己的特点、产品特征选择一种适合的生产方式，也可以是根据不同产品的几种生产方式的组合，同时设计一套适合流程的考核模式、操作流程、作业规范，这样流程才能发挥作用。实际上，优胜劣汰只是供应链管理的一种手段或者方法，但不应该是目的。
批发服装市场
优胜劣汰是管理供应商的手段：
优胜劣汰几乎成为国内服装供应链管理的法门，尤其在供应商绩效管理的范畴，各个都屡试不爽。企业必须根据自己的特点、产品特征选择一种适合的生产方式，也可以是根据不同产品的几种生产方式的组合，同时设计一套适合流程的考核模式、操作流程、作业规范，这样流程才能发挥作用。实际上，优胜劣汰只是供应链管理的一种手段或者方法，但不应该是目的。究其原因，大概有以下几个方面：首先是供应商绩效指标是否客观和准确，有很多还无法实现数字化管理，还采用部门打分的方式来评定供应商绩效，这就很难保证其准确性；
另外，有的ODM操作方式考核供应商动销或者率，看似合理，实际上供应商一肚子委屈，因为终选款的人还是公司买手，这样难免不够客观；
后，甚至有公司在大货生产过程中随意更改，产前准备及样板确认中故意刁难，终造成供应商绩效不好。
何为服装供应链管理？
其实，目前国内并没有专门学科，行把零售商/商/供应商之间的产品流（货品）/数据流（信息资讯）/资金流，交换及集合管理总称为供应链管理。
供应链管理的职责：支持产品研发/开发/运营，同时通过数据分析（质量数据/生产数据/成本数据/销售数据等），提升供应链计划，进一步达到优化供应商/优化生产分配/优化产品/优化成本/优化库存。
依托于网红经济发展起来的服装供应链主要将发生以下两个变化。
“两个更近，一个更快”
供应链两端变近：供应端更近，消费端更近；
供应端更近，强调的是供应商和制造商（商）“离得”更近，包括物理上离得更近和信息传递的更快，这样就能使生产速度更快，很好的满足用户的个性化要求。
网红通过直播卖货，一场直播大概可以带来千单级的订单，这就是带来售卖的更快的变化，这也要求生产厂商的响应速度要更快，同时信息的传递也要更快，避免牛鞭效应带来的负影响，倒逼供应端需要离得更近。
消费端更近，强调的是供应链末端或者生产商离消费者更近，主要考验的是物流的能力。通过对前置仓的布点，提高落地配的速度；或者通过工厂离消费者更近，多做柔性生产，提高物流的速度。
用户通过直播买的服装，一般都在感性的支配下的感性冲动购买的▼，往往这种购买场景下的用户都急迫的希望早点收到商品，因为随着时间的推移，对商品的感知力会下降，从这个角度来看，也倒逼服装供应链需要离消费者更近。
传统服装供应链“库存”问题
传统服装供应链从商品企划到设计，再到采购生产和仓储物流，大致需要3-6个月时间，以往都是采取前推的方式，通过提前设计、生产大批量备货模式，这种模式就好比“拳击比赛”，积蓄力量以其达到一击，一旦没有“击中”就会带来大量库存，所以业界才会有“的服装商三年不生产衣服，都有衣服卖”的说法。由于纺织服装是劳动密集型产业，加上近几年产业工失严重，所以对供应商来说，人员稳定比什么都重要。
而现在服装进入快时尚时代和电商时代，服装更多是以小批量生产，返单时代，这种模式就像“咏春”，寻找机会，找准目标，一旦击中目标，“连击”。这种打法不但以力量寻找目标，保留有生力量，降低损失，而且又以快力量给予对手打击。的优衣库，海澜之家，自己不做研发和生产，只负责营销和店铺管理，直接从工厂拿货，供应链整合能力弱，导致没有个性化，加上更多效仿，导致失去了竞争力。而对于服装业来说，就是以小批量多款式试销，再根据以销定产，反应。这种小批量、短交期的特点，给传统服装供应链带来新的困境。也给传统服装供应链转型升级的方向。这种以需定产的快反模式，也是跟马云提出的“新制造、新零售”基本思想相吻合。
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