能够响应市场需求。
电商服装销售与传统的实体销售模式存在着很大区别，经营者需要通过网页的浏览量、收藏量等等数据了解某一件产品实际的销售情况，进而分析各类产品的需求量，然后逆向拉动相关运营主体比如服装生产商的运行，这就需要整个供应链之上所有的合作伙伴之间的信息传递必须迅速、准确，能够灵活整合相关的资源，柔性供应链管理模式能够满足这一需求。因此，反应对决策
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能够响应市场需求。
电商服装销售与传统的实体销售模式存在着很大区别，经营者需要通过网页的浏览量、收藏量等等数据了解某一件产品实际的销售情况，进而分析各类产品的需求量，然后逆向拉动相关运营主体比如服装生产商的运行，这就需要整个供应链之上所有的合作伙伴之间的信息传递必须迅速、准确，能够灵活整合相关的资源，柔性供应链管理模式能够满足这一需求。因此，反应对决策是至关重要的，对于服装供应链面临的的问题是供应链响应时间过长，应制定实现服装供应链反应和缩短交货期的解决方案。
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平衡流水线时要考虑以下方面：
产前编排的分析：· 不能漏写工序；
· 充分了解员工技能及款式的要求；
· 掌握准确的工时数据；
· 合理拆分、分配工序；
工序的拆分：把一个工人所做的工序拆出一部分给其他工人；
工序的组合：· 当两道工序的工时加起等于平均工时，可组合成一个工作站；
· 当两道工序的工时加起等于平均工时的一倍时，可把两道工序组合在一起安排两个人同时生产；
动作分析：动作分析是对生产过程中的全部作业动作进行观测分析，研究工人的各种动作浪费，从而寻求省力、省时、安全、经济的作业方法。
工艺分析：· 分析是否可以有效利用工具、夹具、设备省略工序；
· 分析是否可以利用工具、夹具、设备简化工序；
· 分析此工序是否可以运用更好的方法来做。
工作情绪分析：· 对工序分配不满；
· 补位太多；
· 返修多；
· 机器设备不好用，经常坏；
· 对组长心怀意见；
· 对同事心怀意见；
· 想请假、单组长不同意；
人员调整：
新款开通后，有的员工在技术、速度上提升的很快，工作量就达不到饱和，而速度达到极限的员工就会出现堆积现象，如果经过以上几种调整方法都还无法达至生产线平衡，就必须进行人员调整。
服装供应链管理，大多数认为是对面辅料供应商，各种辅助供应链，物流供应商的管理；其实供应链管理，开发/采购/生产/配发环节，以及质量/货期/库存不达标，看上去是执行问题，究其根源都是计划问题，都是公司内部管理的延伸。
服装供应链管理可以划分为以下几个阶段：初级阶段：供应商不断更换，停留在盲目向供应商提要求阶段，与供应商针锋相对。从内部分析：没有定性，没办法理管内部需求。系统管理阶段：梳理供应商准入，供应商KPI绩效考核，真正利用供应商KPI成绩安排采购及处理生产。从内部分析：给供应商公平竞争管机会，KPI设定维度决定了供应商的管理能力。数据共享，协同管理：ERP/SCM系统上线，核心供应商可以把信息，进度信息等录入系统；上游到下游数据流形成。从内部分析：由自行管控向赋予供应商职能转变，供应商自我管理能力提升。资源整合：供应商与共同体，参与产品研发/开发，关心产品销售，关心供应商营运效益。从内部分析：赋能供应商，整合优势，目标共赢。对号入座，看看处于哪个阶段？GST是一套分析制衣行业工作方法并确定标准时间的系统，是一套采用预定手法对作业过程进行动作分析及时间研究的方法。
上面提到：“供应链计划”，内部需求是计划，往往内部需求处在“不好管，不敢管，管不了”，采购计划生产计划......这些计划不确定，影响货期/质量/库存，同时也影响整个供应生态系统的效益。所以，“计划”是供应链管理的核心。
如何集中？集中分三块，首先是集中原材料的种类，在有限的原材料种类里做出无限款式和风格；，多品类、小批量、产品周期短，导致运输频次增加，管理复杂难度也随之加大。第二是集中原材料采购供应商，集中且批量采购原材料，这样做的好处是集中到一个或者几个供应商后，能够确保质量稳定，而批量采购能降低原料的均摊成本；后是集中订单到核心供应商，这样能够形成小订单大总量，吸引工厂进行生产柔性改造，使得分割、裁剪工序相对集中。
接下来是如何分散？先是设计分散，不仅能够在有限的原材料里设计更多款式风格，还要在同样的原材料基础上，在颜色、款式、花型、风格等方面推出多款；这些计划不确定，影响货期/质量/库存，同时也影响整个供应生态系统的效益。二是组装、缝制环节的分散，以此实现小批量、反应、生产；三是多款式分散试销，这样小批量的市场试验，能快发现款并迅速补单。
再集中指什么？指的是集中包装，集中验货，集中火力推广款，以及集中尾部。
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