从价值活动分析表来看：
a)工作职责不再由传统的人事部去描述，而是完成价值活动的需要。人事部不再需要凭空去编写工作职责，工作岗位的如何设定完是价值活动链的需要;
b)工作职责拉动工作能力，工作能力是为了完成工作职责所需要的;
c)工作职责拉动工作工作方法，工作方法拉动了培训管理;
d)曰常绩效管理是对价值活动实现的关键点的控制，保证价值活动得以
精益道场策划方案
从价值活动分析表来看：
a)工作职责不再由传统的人事部去描述，而是完成价值活动的需要。人事部不再需要凭空去编写工作职责，工作岗位的如何设定完是价值活动链的需要;
b)工作职责拉动工作能力，工作能力是为了完成工作职责所需要的;
c)工作职责拉动工作工作方法，工作方法拉动了培训管理;
d)曰常绩效管理是对价值活动实现的关键点的控制，保证价值活动得以完成;
e)KPI与目标管理是对价值活动的增值过程的衡量指标，从而拉动了记录文件;
f)把一组连续价值活动，或是相关价值活动组成一个价值流动活动单元，这个价值活动单元就是一个岗位;
g)岗位管理拉动了绩效管理。绩效管理就是为了价值增值的需要，明确了曰常绩效，年终绩效之间的关系。
这就要求我们传统的管理方法必须时刻围绕价值活动增值的需要来进行，而不是为了管理而管理，传统的管理与增值之间的关系清晰明了。
上述价值活动之间本身就是一个为了实现增值活动的PDCA持续改善过程。
统计过程控制-SPC与ISO9000标准体系、面质量管理、六西格玛有何联系与区别
统计过程控制的目标是预防原则，或者说它能够实现的终目标是一次合格率高(满足客户)而且稳定，简称过程稳定，并能够实现数据追溯能力，这与ISO9000标准体系、面质量管理和六西格玛(DMAIC中的C阶段的主要工具就是SPC)中对过程监控、预防原则是一致的，或者说是实现这些体系等要求的一种合适的工具和方法;区别在于SPC是用数理统计的原理对过程数据加以监控分析的一个工具，而实现ISO标准体系等相关要求并非仅仅靠一个SPC工具就能够实现。
在建立精益到场系统的过程中，必须对精益思想有正确的认识。以下是导入精益到场时应遵循的指导原则：
1) 用简单易懂的语言传递精益思想和架构;
2) 用简单和可视化的方法建立精益到场系统;
3) 专注于流动和，持续改善，用速度驱动;
4) 把问题视为改善的机会，引进逻辑性的思考和方法去解决问题;
5) 把建立精益过程当作精益之旅和学习之旅，从中享受精益带来的成果和成长。
目的是在短时间内(一般是三个月)，大家对精益思想有正确的理解，从而建立起精益到场的样板线，展示精益带来的成效，进而让公司管理层对精益到场有兴趣和信心，继续支持和投入到精益之旅。图1是我们提出的建立精益到场系统的架构和实施五步骤。
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