求正企业管理——精益车间管理培训
15年为制造型企业实施5S/6S项目咨询与指导经验，积累大量的5S/6S实战案例与推行经验。工厂现场物品、物料、设备、工治具、模具等缺乏整体5S/6S规划，将影响公司的整体效率提升；公司的各种浪费现象及安全隐患随处可见；车间现场各种跑、冒、飞、溅、漏流等疑难杂症，总是难以根i除。以上问题，扎实推行5S/6S体系，向
精益车间管理培训
求正企业管理——精益车间管理培训
15年为制造型企业实施5S/6S项目咨询与指导经验，积累大量的5S/6S实战案例与推行经验。工厂现场物品、物料、设备、工治具、模具等缺乏整体5S/6S规划，将影响公司的整体效率提升；公司的各种浪费现象及安全隐患随处可见；车间现场各种跑、冒、飞、溅、漏流等疑难杂症，总是难以根i除。以上问题，扎实推行5S/6S体系，向5S/6S管理要效益。
从拉动管理的角度看现有的管理架构，则发现存在诸多的管理浪费与不足。传统的推动生产产生了大量的浪费和库存，但顾客可以挑选只是自己需要的价值。同样，传统的推动管理产生了大量管理浪费，过度的考核，过度的控制，过多的战略，等待的浪费，决策的浪费……所有这些，既不增值，也不是必需的。如果我们为员工制定一个没有增值的绩效，只会让员工被动地进行工作，阻碍员工主动地改善。对员工而言，他的价值是绩效决定的，而不是他实际增值的结果，那为什么要参与改善呢？除非绩效管理首先改变。
【课程收益】借鉴我们为外资、民营及合资企业推行5S/6S的成功经验，应用大量的实战案例，帮助参训学员得到以下四大收益：（1）全i面系统地掌握5S/6S管理实施精髓及系统方法；（2）借鉴与分享其他工厂成功推行经验，学习5S企业实施案例，可以缩短探索时间；（3）学会克服实施过程中的各种阻力，确保5S/6S体系在本公司更好更快见成效，削减库存，降低成本与浪费，提升效率；（4）掌握一些5S管理实施工具、检查考核标准、责任区域划分标准，做到即学即用，实战有效。
从价值活动分析表来看：a）工作职责不再由传统的人事部去描述，而是完成价值活动的需要。人事部不再需要凭空去编写工作职责，工作岗位的如何设定完全是价值活动链的需要；b）工作职责拉动工作能力，工作能力是为了完成工作职责所需要的；c）工作职责拉动工作方法，工作方法拉动了培训管理；d )曰常绩效管理是对价值活动实现的关键点的控制，保证价值活动得以完成；e）KPI与目标管理是对价值活动的增值过程的衡量指标，从而拉动了记录文件；
如何克服5S/6S实战中的各种阻力1、工厂全员的5S认知误区分析及应对策略2、课堂研讨：为何有些企业会出现一紧、二松、三跨台、四重来的不良现状3、为什么企业员工会5S/6S改进活动？4、实战分享：如何变“钉子户”为5S积极分子5、如何做好5S/6S宣导与教育培训工作？6、5S/6S推进的组织模式是什么？7、5S/6S实战推行经验分享8、海尔成功推进6S“四个要点”与“二条铁律”
用价值分析重新理解目视管理当初，我们在进行目视管理的时候，需要制作很多标志，但往往只是为了制作而制作，现场是多了很多标志，但没有实现目视的结果。后来从价值与流程的角度看，制定了目视实施的流程，一下子就变得简单明了。（1）确定目视点，员工需要进行目视的站立点、工作点；（2）确定目视区域；（3）确定目视区域中的目视对象；（4）进行目视区域和目视对象的5S；（5）依据目视对象与目视点之间的距离，确认目视标志的内容与大小。目视管理的价值就是让员工在自己的工作点或是站立点能够不经任何辨别就能获得现场的必要信息。
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