用价值分析重新理解目视管理
当初，我们在进行目视管理的时候，需要制作很多标志，但往往只是为了制作而制作，现场是多了很多标志，但没有实现目视的结果。后来从价值与流程的角度看，制定了目视实施的流程，一下子就变得简单明了。
(1)确定目视点，员工需要进行目视的站立点、工作点;
(2)确定目视区域;
(3)确定目视区域中的目视对象;
(4)进行目
精益道场问题点
用价值分析重新理解目视管理
当初，我们在进行目视管理的时候，需要制作很多标志，但往往只是为了制作而制作，现场是多了很多标志，但没有实现目视的结果。后来从价值与流程的角度看，制定了目视实施的流程，一下子就变得简单明了。
(1)确定目视点，员工需要进行目视的站立点、工作点;
(2)确定目视区域;
(3)确定目视区域中的目视对象;
(4)进行目视区域和目视对象的5S;
(5)依据目视对象与目视点之间的距离，确认目视标志的内容与大小。
目视管理的价值就是让员工在自己的工作点或是站立点能够不经任何辨别就能获得现场的必要信息。
必须改革公司的使命与价值
前段时间，参加了复旦的精益论坛，与会人员向演讲嘉宾问得多的就是如何让员工能够参与，如何让领导能够真正支持，或是如何持续进行精益到场等问题。公司高层对精益到场的期望是消除浪费，降低成本，提等这些方面。但员工很快可能就发现，效率是提高了，自己的收入待遇却并没有变化，相反是工作量的增加。精益并没有与公司的绩效管理结合在一起，也没有与公司日常的管理结合在一起，重要的是精益到场推行的目标，与员工的价值是背离的，员工自然拒绝变革。
5、错了马上改善
如果确实是自身工作理念、方法、流程出现了问题和错误，那就要马上改善，耽误一秒钟就要产生一秒钟的浪费。
6、先从不花钱的改善做起
改善的终目的是减少浪费、提升企业竞争力，毋庸置疑，改善方法本身也一定要“够节俭”，尽量不花钱，否则改善获得的成果就会被改善方法的浪费无情地削减。
7、穷则变，变则通
“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”，当我们面前只有两条路：或者改变，无疑，聪明的人会毫无迟疑地选择改变，因为改变了才有生存下去的希望和可能。当我们在谷底时，无论往哪一个方向走，只要走，我们的高度都比谷底要高，只要改变了，往往就会获得意想不到的收益。
8、求根源，反复五次为什么
改善要立即实施，也要追求问题的根本原因，正所谓“有的放矢”，排除假因获得真因，才能够以高的效率获得改善预期的效果。那如何获得真因呢就是反复问自己五次为什么，每问一次，就向真因靠近一点。
9、十个人的智慧比一个人的智慧高明
“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”改善是一个团体活动，改善点的发现、改善方法的发掘与实施，都需要多人配合，也包括领导与员工的配合。
10、改善是无限的
有一句广告语道“没有好，只有更好”。在到场过程中，我们需要随时关注顾客，满足甚至超越顾客的需求，而顾客的需求是在不断增长的，因此，对自身工作的改善也是无限的，我们需要持续不断地“打破固有观念”，“寻找可行的方法”，改善下去。
面对经济球一体化和我国加入WTO，要使国内企业能够与的跨国企业集团竞争，企业迫切呼唤“质量”，它的动源就是面质量管理的深化和落实。这就要求我们必须完整准确地把握好我国推行质量管理以来总结的具有特色的基本经验，勇于实践，探索深化面质量管理的途径。
1.面质量管理成功的关键在于高层领导带头。
日本池泽辰夫尖锐地指出：“如果只作口头号召，自己不带头，QC活动是搞不起来的。这样的人不配当TOP(首脑)，只能是STOP(障碍)”。国内曾对当时的TQC活动戏称“头Qc”，讲的就是领导重视关键。因此，高层必须在推进面质量管理中，亲自挂帅，身体力行，做到：
(2)亲自主持企业质量经营战略、方针、目标和质量程序文件等重大问题的决策、制定和发布。
(3)企业应设置专职质量经理(厂长)，配备高素质中质量工程师和管理人员，授予综合管理部门应有的，创造推行面质量管理所必须的物质、环境和工作条件。
(4)要有比下级更高的热情带头学习和宣传质量管理的基本知识，亲自抓好工作的落实。
2.充分调动员参加质量管理的积极性。
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