当时电装公司把在生产和设备部门开展PM活动所取得的巨大成果在日本PM奖大会上发表，并一举获得PM奖。电装公司PM活动的神果，引起了业界的轰动，与会和学者在仔细审查了该公司现场后发现，制造部门80—90%的员工都参与了此项活动，于是在PM前加了“T”，正式将该公司的PM活动命名为CELL单元生产管理，以区分美式PM。
1971年CELL单元生产管理正式得到日本设备管理协会(
cell健康管理系统病理分析
当时电装公司把在生产和设备部门开展PM活动所取得的巨大成果在日本PM奖大会上发表，并一举获得PM奖。电装公司PM活动的神果，引起了业界的轰动，与会和学者在仔细审查了该公司现场后发现，制造部门80—90%的员工都参与了此项活动，于是在PM前加了“T”，正式将该公司的PM活动命名为CELL单元生产管理，以区分美式PM。
1971年CELL单元生产管理正式得到日本设备管理协会(JIPE)的认可，并在日本企业界面推广。不过，当时的CELL单元生产管理只是生产部门和设备保养部门开展的局部CELL单元生产管理活动，活动是以设备为中心，因此至今有很多企业和人员都把CELL单元生产管理活动局限在设备管理方面，其实现在的CELL单元生产管理范围已经完扩展，理论上也有本质的飞跃。
OEE在CELL单元生产管理中，应该可以算是衡量CELL单元生产管理成效的关键指标。
虽然很多企业开始疯SixSigma，认为它非常不错，其实，SixSigma是TQM的其中一项活动，差异在于它有明确的衡量指标，企业可以清楚的知道，由于导入SixSigma活动，企业由原来的2sigma变成4sigma，这样就了解导入这个活动到底有没有效果，而OEE则是协助企业衡量导入CELL单元生产管理是否有效的关键指标。
后来多数的管理活动都有它的价值，但是，如果一项活动的推行不容易衡量它的执行绩效，多多少少会带来挫折感，例如早期TQM活动一般，大家都知道是好的，但是因为没有很明确的衡量指标，所以，一阵子之后，反而被一些企业认为没效果，其实是否真得无效，当中原因可能很多，但是，没有清楚的衡量指标确是重要关键原因。
明确活动主体，展现自主保精神。机加工车间普遍有设备保养的习惯，在本次活动中，两条机加工车间试点也以生产班长与生产员工为活动主力，清扫、改善大多数是由班组长与操作员工作策划，寻求帮助，组织实施，充分体现出了自主保精神。而没有以操作员工为主力的线，在推进后期遇到了问题，长期维持巩固线的水平，不能依靠数量有限的维修人员，必须交给操作工人，冲压车间线在前两个阶段以维修人员为主力实施改善，到了三阶段，不得不花费大量时间对操作工人培训，出现了被动的局面，在总分数上输给了机加工车间。
（作者： 来源：）
