精益到场的推行中，必须给予改善行为合理的奖励与回报，而且要迅速、简单明了。固然要核算改善带来的财务回报，但很多员工渴望的不是要求按照财务回报的百分比来获得回报。其实，更多时候
，他们要的就是一种价值的认可。以财务为中心的传统价值管理，就是一种忽视了员工价值的管理，员工价值等同了财务价值。因此，改善行为想到的不是员工价值的体现，而是核算财务价值。
对于精益到
精益质量道场
精益到场的推行中，必须给予改善行为合理的奖励与回报，而且要迅速、简单明了。固然要核算改善带来的财务回报，但很多员工渴望的不是要求按照财务回报的百分比来获得回报。其实，更多时候
，他们要的就是一种价值的认可。以财务为中心的传统价值管理，就是一种忽视了员工价值的管理，员工价值等同了财务价值。因此，改善行为想到的不是员工价值的体现，而是核算财务价值。
对于精益到场推行部门来说，考虑的是5S，目视，TPM……但一个员工的绩效却是产量，那么员工有没有责任每天进行5S呢他所在部门的主管和领导以往衡量他能力的指标里没有5S，推行精益到场后
，还是没有5S，他为什么要遵守呢这时候的精益到场就处于类似道德的尴尬局面，你执行了就是道德高尚，你不去做也没有什么了不起。那为什么要做呢甚至到后，在人事部制定的工作职责里，
就没有精益到场这条，那员工当然不愿意了。
建立一个适应变革和持续改善的管理流程精益到场是对公司现有到场方式的一种变革，但是我们所建立的管理模式，是拒绝变革或难以变革的，而精益到场所带来的变革，又是一种剧烈的变革，一种倒金字塔的管理。因此，带来大冲击的是管理者，而不是员工，只不过精益到场是连员工都难以适应他们自身作为主体的一种新管理方式。
原来我们之所以没有发现，只不过在其他一些管理变革上，很少提及员工参与的重要性，而精益到场从开始就强调员工参与的重要性，它颠覆了传统的管理，员工要成为管理的主体，一方面员工没有准备，没有那种作为管理主体的想法;另外一方面，领导或是管理者还是发号施令要员工参与，这本身就是滑稽的事情。
不要让精益到场成为道德， 而是流程，这是必须的。一个正常社会的有序，不是靠道德保证的，恰恰是靠法律保证的。很多公司成立专门的精益到场推行部门，独立于正常的业务流程之外，这本身就是一个问题。说明精益到场是超越于公司业务流程之
外的，这就如道德一样，整天呼吁大家去执行，但结果呢我们现在所说的精益到场是大量的工具与方法，就必须作为流程的一部分。
从价值活动分析表来看：
a)工作职责不再由传统的人事部去描述，而是完成价值活动的需要。人事部不再需要凭空去编写工作职责，工作岗位的如何设定完是价值活动链的需要;
b)工作职责拉动工作能力，工作能力是为了完成工作职责所需要的;
c)工作职责拉动工作工作方法，工作方法拉动了培训管理;
d)曰常绩效管理是对价值活动实现的关键点的控制，保证价值活动得以完成;
e)KPI与目标管理是对价值活动的增值过程的衡量指标，从而拉动了记录文件;
f)把一组连续价值活动，或是相关价值活动组成一个价值流动活动单元，这个价值活动单元就是一个岗位;
g)岗位管理拉动了绩效管理。绩效管理就是为了价值增值的需要，明确了曰常绩效，年终绩效之间的关系。
这就要求我们传统的管理方法必须时刻围绕价值活动增值的需要来进行，而不是为了管理而管理，传统的管理与增值之间的关系清晰明了。
上述价值活动之间本身就是一个为了实现增值活动的PDCA持续改善过程。
建立标准化和强调执行力。
在上述四个步骤的过程中，一些方法验证可行后，需要把它们标准化，并确保执行，因此我们需要建立一个有“执行力”的机制。
精益到场系统追求的是价值大化，而价值流图(VSM)是一个很好的工具，让我们清楚地知道没有附加价值的浪费，进而消除浪费，让真正的价值流动起来。在上述实施步骤1“精益思想导入”和步骤2“现场改善”的时候，就要绘制VSM现状图，进而了解可以改善的地方。
持续改善、面质量管理、目视管理是整个导入过程中的关键因素。5S和价值流图的绘制是导入精益到场系统初期有效的工具，也是导入精益到场系统之后，检验精益到场系统简单的方法。
精益到场管理能为企业带来哪些好处目前在很多的企业当中都存在一个普遍的现象，企业在到场过程中很容易造成到场过剩的情况出现。而作为企业管理者对于这些现象却没有很好的办法去解决这一问题。对于这样的企业就应该导入精益到场管理，精益到场能够有效的降低库存，减少到场浪费。精益到场能够为企业带来的益处不仅于此，下面我们将一一列举。
（作者： 来源：）
