研究人员认为，任何流程都有可能成为被外包的业务流程。根据调查，总体上不存在真正意义上的由本土服务提供商承接外国企部业务流程转移的业务流程接包服务，而是由跨国公司本身通过直接投资在建立共享服务中心(SSCs)，为本企业或其他企业提供业务流程服务。但是，为了提高业务流程外包成功的可能性，两家公司之间合作关系必须能反映流程的本质特点，也就是说，业务流程外包的治理结构与被外包流
业务外包服务
研究人员认为，任何流程都有可能成为被外包的业务流程。根据调查，总体上不存在真正意义上的由本土服务提供商承接外国企部业务流程转移的业务流程接包服务，而是由跨国公司本身通过直接投资在建立共享服务中心(SSCs)，为本企业或其他企业提供业务流程服务。但是，为了提高业务流程外包成功的可能性，两家公司之间合作关系必须能反映流程的本质特点，也就是说，业务流程外包的治理结构与被外包流程的特性要一致。在两种特定的情况下，这两者的关系相互适应得很好。一种情况，外包的流程特点是：复杂性低、独立性高，战略重要性低。要想外包这种流程，公司的治理模型应该是：与提供商保持距离，选择有口碑的性公司，并尽可能少地参与外包流程的运营和管理。这样合作的特点是：双方的信息沟通很少，重点放在对任务的控制上。
由于第三方物流企业遗留了服务空间，第四方物流1产生了。外包偏向于机械性业务：社1保物价上升、人工的工资高，企业的盈利就会越来越少，所以企业就会按更多的业务来做。第四方物流提供商和第三方物流提供商是截然不同的。第四方物流是业务流程外包的提供商。这种领1先的物流提供商将带来价值并且为满足客户需要设计一种新的方法。第四方物流是中立的，它将管理物流流程，而不考虑与企业合作的送货者、承运人和仓储方是谁。第四方物流能够而且将会管理与客户合作的第三方物流提供商。
第四方物流示例：亚洲的供应链管理对于美国而言，亚洲是主要的贸易区域。，应通过广泛宣传，提高社会各界对发展服务外包贸易的认同性，为其发展创造有利条件。较为复杂的物流问题之一是从亚洲开始的内陆供应链管理。你怎样来管理在不同和不同时区中关键的供应链和位于数千英里以外的供应商呢？管理供应链中这个重要的组成部分是令人头1痛的，也是耗费时间的。为了满足送货的需要，卖方确定装船日期、定单的不确定性、对混载者或第三方物流提供指导都是需要面对和处理的挑战。它不仅是一种无缝流程，它的功能比流程要多得多。
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