基于顾客需求的拉动到场
JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量到场，到场与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行到场，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的到场都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。戴尔公司就是这方面的杰出代表，当你通过网上或电话下了电脑的定单以后，戴尔的到场流程就被拉
精益道场设备
基于顾客需求的拉动到场
JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量到场，到场与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行到场，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的到场都会造成损失。过去丰田使用“看板”系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。戴尔公司就是这方面的杰出代表，当你通过网上或电话下了电脑的定单以后，戴尔的到场流程就被拉动起来，任何被需要的配置都可在一周内到场出来并交付与你。
满足顾客需要
几乎每个企业都把“满足顾客需要”写入公司宣言中，但多半是说得多，做得少。满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。
降低库存
过高的库存犹如一潭浑浊的、深不可测的死水，各种各样的问题被掩盖在水面之下，比如定单处理延迟、不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生了什么。而在精益思维下，库存变成了一条流动的小溪，浅浅的、清澈见底，里面有小鱼、小虾，还是有阻挡的石头，一目了然，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存损失。丰田的投资回报率高出其对手数十倍，其中一个重要原因就是其高达87次的库存周转率。
需指出的是，降低库存只是精益到场的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要的流程、稳定可靠的来保证。很多企业在实施精益到场时，以为精益到场就是零库存，不先去改造流程、提，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益到场不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。
持续改善，此为精益到场的终目的。
精益化到场、管理源于理论指导实践，实践又不断丰富理论，如何终使得这种“精益”能够真正发挥它的强大作用，在于管理者思想革新与思维方式的现代化转变，在精益化到场、管理实施中对于管理者思想革新与思维现代化方式的转变要求作为一代新锐的管理者，如何突破旧有的企业管理思维模式，逐步实施精益到场管理
一、企业管理者的革新思想与思维决定了的“精益”理论的产生与发展。精益到场管理模式是一种管理理念，它在于引导管理者准确把握“优 成本低 ”的精益核心目标理念，利用TPS提出的各种有效精益工具对企业进行精益化管理，实现企业更强综合竞争力的根本目的。作为要参与球化市场竞争的现代企业管理者，我们必须清醒地认识到推进精益化转型的必要性与重要性。可以肯定的是，科技水平相近的企业中谁用了更到场组织方式，谁就能更好地掌握了市场的主动权。
精益到场完不同于批量到场,精益到场与大批量到场方式的关键区别在于物流的触发机制和在制品库存的控制机制不同。批量到场和精益到场之争是西方的规模经济理论与丰田的减少浪费理论之争,也是推动到场与拉动到场之争。推动到场是基于预测展开,拉动到场是基于需求展开。精益到场由此形成了与大批量到场方式完不同的管理思想,形成了一套完不同于批量到场的到场组织和管理技术。它的成功之处在于强调从顾客需求拉动到场，大限度消除浪费和在制品库存，从而使到场使成本大幅下降。
与大批量到场方式先比，精益到场方式的优越性主要表现在以下几方面：
(1)所需的人力资源，无论是在产品开发、到场系统，还是工厂的其他部门，与大批量到场方式下的工厂相比，均能减少一半;
(2)新产品开发周期，可减至二分之一或三分之二;
(3)到场过程中在制品库存，可减至大批量到场方式下一般水平的十分之一;
(4)工厂占用空间，可减至采用大批量到场方式工厂的二分之一;
(5)成品库存，可减至大批量到场方式工厂平均库存水平的四分之一;
(6)产量，可提高三倍。
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