当批准把六西格玛作为关键的经营改进战略后，制定实施日程便箭在弦上。六西格玛管理设计咨询辅导公司认为规模不同，计划所用的时间也不一样，短则几周，长则几个月。选择实施的方法、选择外部培训供应商、培训设计和上课安排，以及参与人数等，都会影响到计划的时长。
不论花了多长时间准备，所有实施计划都应该包括以下关键部分:
①确定实施策略；
②设计和开发配套辅助及操作系统；
③让中高层管理人员和都参与进来；
④培养从业者的能力，他们会把实施举措的投资转化为真实的财务收益。
过去几年，天行健咨询分析了实施六西格玛的公司汲取到的重要教训就是:配套辅助及操作体系是获取成功必不可少的要素。虽然许多组织都聘用六西格玛黑带，但如果没有必要的支持系统，是很难达到或保持六西格玛等战略举措可以带来的改进水平的。
1、用六西格玛进行经营改进的时间进程
跟制定商业计划、战略规划或日程安排一样，你应该针对经营需求和所选择的六西格玛方法来计划实施情况。所举案例是一个框架，你可以根据它来调整制定自身的实施计划。
2、规划六西格玛的实施
六西格玛管理设计咨询辅导公司发现你终制定的计划将跟公司选定的具体实施方法相一致。计划阶段需要做的具体事情有:
①明确实施计划想要得到何种结果，并制定出可以衡量的目标，这样就可以判断有没有成功或者是否偏离正轨；
②跟组织的首席执行官一起选出成功实施六西格玛的范例；
③对将要采取的方法全面改造或者针对性改造达成一致；
④确定能力开发战略例如，谁将得到何种培训，以及培训的方法、地点等；
⑤设计培训课程，以满足选定的能力开发战略；
⑥设计经营改进操作体系和配套支持；
⑦记录核心业务流程，以准备开发或者改进“流程绩效管理系统”Process Performance Management System；
⑧就创立和实施预先设计好的操作系统的活动日程达成一致；
⑨培养实施或核心经营改进团队成员的“变革领导”和“推动”技能。
3、参与
六西格玛管理设计咨询辅导公司总结如果没有高层的参与，贵企业的六西格玛举措将逃脱不了跟其他举措一样的命运慢慢消失。举例，某公司与另一家规模更大的公司合并了，合并后的母公司要求下属企业实施六西格玛。当时，该公司选择培训6名黑带，这些黑带是兼职的，他们还必须负责其他工作，而且对他们的绩效评估也是根据本职工作做出的。这几名黑带很难推进项目，也抱怨过。造成这种局面的原因就是没有让员工看到对六西格玛的重视。
他们看到的是:
①仅有少数几个人被培训为黑带；
②这些人很难把项目工作放到日常工作的重要位置；
③项目进展缓慢，每周只开一次两小时的会。
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